Индивидуальные учебные работы для студентов


Каждый волен верить во что он хочет я только против эссе

Коммуникация Почему огромные усилия, направленные на достижение адекватной коммуникации, не дают результатов? Традиционно коммуникативные отношения строились по нисходящей, то есть от руководства к подчиненному. Чем с большим усердием старается начальник довести что-то до сведения своего подчиненного, тем больше вероятность того, что последний воспримет это в искаженном виде.

Иными словами, он услышит каждый волен верить во что он хочет я только против эссе, что хочет услышать, а не то, что ему сказали на самом деле. Управляющие же, которые берут на себя ответственность за достижение поставленной цели в своей собственной работе, как правило, требуют ответственного отношения к ней и от своих подчиненных. Они как бы постоянно обращаются к своим работникам с вопросами: Цели, которые ставят перед собой сами подчиненные, практически никогда не отвечают запросам руководителя.

Подчиненные видят реальность совершенно другими глазами. Чем больше у них способностей, чем большую ответственность они готовы на себя взять, тем больше их восприятие реальности, ее возможностей и потребностей отличается от мнения их руководителя или организации.

Вместе с тем концентрация на конкретную цель, на вклад с самого начала, является ключевым правилом. Ориентированность на вклад, на достижение — это путь к эффективности. Ставка на сильные качества Эффективный руководитель делает все, чтобы везде и во всем повысить отдачу от сильных сторон организации.

  • Они периодически пересматривают программы своей деятельности и деятельности своих сослуживцев, задавая при этом вопрос;
  • Он должен постоянно себя спрашивать;
  • Возможно, основную идею следует выразить в вопросе;
  • Эффективные управляющие знают, когда решения должны быть основаны на принципах, а в каких случаях они должны приниматься прагматично, исходя из существа обстоятельств.

Он знает, что на слабости опираться. Сделать сильные стороны максимально продуктивными — вот истинная цель любой организации. Конечно, нельзя преодолеть все слабости, которые неизменно имеются у каждого. Но в наших силах сделать их незначительными.

Подбор работников на основании их сильных сторон Принимая кадровые решения, руководитель делает упор на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков у работников. Руководитель, выдвигающий на должность работников или укомплектовывающий штаты, акцентируя внимание лишь на слабых сторонах людей, в лучшем случае получит самые посредственные результаты.

  • Руководитель, перед которым стоит задача выработать эффективное решение у себя в организации, прежде всего должен определить, с какой из вышеобозначенных четырех ситуаций он имеет дело;
  • Опытный руководитель исходит из того, что проблема носит типичный характер.

У сильных людей всегда имеются довольно заметные слабости Опытные управляющие знают, что их подчиненным платят не за то, чтобы угождать начальству, а за выполнение порученных заданий. Умелый управляющий никогда не спросит: Если вам кажется, что это очевидно, почему же так мало управляющих умеют с наибольшей эффективностью использовать сильные каждый волен верить во что он хочет я только против эссе других, особенно своих коллег?

Основная причина кроется в том, что непосредственной задачей управляющего является заполнение вакансии, а не подбор человека, наиболее способного выполнять данную работу. Традиционно всегда начинают с имеющегося рабочего места, затем ищут на него человека. Наблюдения показывают, что такие люди, как правило, оказываются посредственностями. Должности должны быть объективны, то есть они должны определяться заданием, а не личностью.

Нельзя менять работу и обязанности всех только потому, что на какое-то рабочее место пришел новый человек. Руководители, создающие прекрасные производственные коллективы, обычно не находятся в тесных отношениях со своими ближайшими коллегами и подчиненными. Выбирая работников по их способностям, а не по личным симпатиям или антипатиям, такие руководители ориентируются на достижение высоких показателей, а не на всеобщее согласие.

Эссе по книге Питера Ф. Друкера «Эффективный руководитель»

Для обеспечения результатов они сохраняют дистанцию между собой и ближайшими коллегами. Для этого они следуют четырем правилам. Они не должны считать, что рабочие места и должности создаются самой природой или Господом Богом. Они — дело рук человека со всеми ему присущими недостатками. Вторым правилом подбора работников на основе их сильных качеств является придание ответственности каждой должности и требовательность по отношению к работнику.

Молодой специалист как можно раньше должен спросить себя: Многие руководители часто жалуются, что рвение молодых специалистов очень быстро иссякает. Однако таким руководителям следует винить только себя: Эффективные управляющие знают, что начинать работу с людьми нужно с раскрытия и правильного использования их потенциала, а не с раздачи поручений выполнять стандартные обязанности.

Именно по этой причине такое широкое распространение получили системы аттестаций и оценок знаний специалистов.

Если руководитель, следуя рекомендациям нашей системы оценок, исходит из недостатков своих подчиненных, это испортит отношения между. Поиск и подчеркивание недостатков делают дальнейшую совместную работу почти невозможной. Неудивительно поэтому, что лишь очень немногие руководители предпочитают пользоваться существующей системой оценок.

Использование этого ошибочного инструмента ведет к возникновению нежелательных ситуаций, так как преследует ложные цели. Измерять следует только эффективность труда. Опытные управляющие обычно разрабатывают свои собственные формы оценок, резко отличающиеся от официально предлагаемых. Как правило, такие формы начинаются с перечисления результатов деятельности, которых ожидали от работников на их прежних каждый волен верить во что он хочет я только против эссе настоящих должностях.

Тут же даются записи их фактических достижений. За этим следует четыре вопроса: Что хорошо умеет делать этот работник? Какие функции с учетом его прежних достижений он может успешно выполнять?

Каждый волен верить во что он хочет я только против того эссе по

Чему ему следует научиться, чтобы полнее раскрыть свои способности? Пожелал бы я своим детям работать под его началом? Если да, то почему? Если нет, то почему? Эффективные управляющие знают, что для продуктивного использования сильных качеств часто бывает необходимо мириться со слабостями. Опытные управляющие знают, что два человека с посредственными способностями не могут достичь таких же результатов, как один талантливый специалист. Он в действительности некомпетентен и может держаться только за счет отсутствия у него конкретной ответственности.

Его сильные качества используются только на то, чтобы поддержать своего более слабого начальника, который не способен принимать самостоятельных решений. Его сильные качества направляются на отсрочку решения серьезных проблем или на то, чтобы скрыть их существование. Непременным условием продвижения человека по службе являются его доказанные способности эффективно выполнять функции, требуемые в данной должности.

Дело не только в том, что каждая работа требует наилучшего ее исполнителя. Работник, чьи функциональные достоинства доказаны, должен получить возможности раскрыть свой потенциал.

Ставка на возможности, а не на проблемы при решении кадровых вопросов, способствует созданию эффективной организации, а также атмосферы энтузиазма и преданности. С другой стороны, в обязанности управляющего входит немедленно снимать с работы любого, кому не удается постоянно показывать высокие результаты. Позволить каждый волен верить во что он хочет я только против эссе людям оставаться на своих должностях это значит разлагать. Это в высшей мере несправедливо по отношению ко всей организации.

Как управлять своим начальником Прежде всего, надо стараться производительно использовать его сильные стороны. Нет ничего лучшего для достижения успеха, чем успешный начальник, быстро продвигающийся по карьерной лестнице. Повышение собственной эффективности Эффективных управляющих беспокоят их ограничения, но они способны обнаружить великое множество всего того, что они могут выполнить.

В то время как другие жалуются, что у них не получается то одно, то другое, эффективные руководители предпочитают не терять время и делать то, каждый волен верить во что он хочет я только против эссе они умеют делать лучше.

  1. Как говорит один мой знакомый, умеющий принимать самые оптимальные решения. Эффективные управляющие не стремятся принимать множество решений.
  2. Как управлять своим начальником Прежде всего, надо стараться производительно использовать его сильные стороны.
  3. Он не поддастся искушению и не будет требовать проведения еще одного исследования данного вопроса. Опытному управляющему известно, что неверная классификация ситуации приводит к принятию неверного решения.

Эффективный руководитель не скрывает свои слабости, он старается быть самим. В сфере человеческих отношений дистанция между лидерами и середняками есть величина постоянная. Высокий исполнительский уровень лидеров заставляет подтягиваться середняков. Эффективные управляющие всегда начинают с решения первоочередных задач и при этом делают все последовательно, то есть что-то одно в определенный период времени. Они периодически пересматривают программы своей деятельности и деятельности своих сослуживцев, задавая при этом вопрос: По крайней мере, управляющие стараются делать так, чтобы не вкладывать дополнительные ресурсы в уже непродуктивные направления.

Вчерашние действия и решения, какими бы смелыми и мудрыми они ни были, неизбежно превращаются в сегодняшние проблемы, кризисы и недоразумения.

  • Конечно, нельзя преодолеть все слабости, которые неизменно имеются у каждого;
  • Помогите написать сочинение на тему;
  • Для того чтобы решение было эффективным, оно должно удовлетворять пограничным условиям и быть адекватно цели;
  • Позволить таким людям оставаться на своих должностях это значит разлагать других;
  • Надо начинать не с того, что кажется приемлемым, а с того, что представляется верным.

Вместе с тем успехи прошлого надолго переживают свою полезность. Еще большую опасность представляют собой виды деятельности, которые, несмотря на всю свою перспективность, не принесли желаемых результатов. Управляющий, который хочет быть эффективным сам и сделать эффективной свою организацию, должен внимательно отслеживать все программы, все направления деятельности, все задания.

Он должен постоянно себя спрашивать: Они всегда заняты больше, чем положено. Для успешного решения новых задач следует освобождать наиболее ценные кадры от всего лишнего. Новых работников набирают для отработки и продвижения уже существующей деятельности.

Глава 1. Эффективности можно научиться

Начинать что-то новое следует вместе с людьми, качества которых не вызывают сомнения, то есть с теми, кто имеет большой опыт работы в данной организации.

Систематическое избавление от старого является единственным средством внедрения нового. Ни в одной из известных мне организаций не наблюдается недостатка идей. Но только весьма незначительная часть организаций может воплощать свои достойные идеи в нечто практическое.

Все слишком поглощены решением задач вчерашнего дня. Если же обстоятельства, а не управляющий, принимают решение, то задачи, скорее всего, так и останутся нерешенными.

Потому что в этом случае не найдется времени на реализацию наиболее трудной из. Обстоятельства всегда предпочитают день вчерашний. Из-за обстоятельств руководители не будут обращать каждый волен верить во что он хочет я только против эссе на то, что делается за пределами данной организации.

Глава 2. Знайте свое время

Обстоятельства всегда склонны проявлять себя наиболее отчетливо внутри организации. Они всегда выбирают то, что уже произошло, а не будущее; кризис, а не возможность… Именно смелость, а не анализ, диктует по-настоящему важные правила определения приоритетов: Ориентируйтесь на будущее, а не на прошлое. Концентрируйтесь на возможностях, а не на проблемах. Выбирайте свое собственное направление, не плывите по течению вместе с другими.

Как правило, внедрение чего-то нового в ограниченном радиусе действий сопряжено с таким же риском, сложностью и неопределенностью, как если бы это внедрение касалось большого охвата действий. Элементы принятия решений Эффективный руководитель — это лидер, принимающий эффективные решения.

VK
OK
MR
GP